留住人才是一門管理學問。當越來越多的外國公司涌入中國 , 進一步擴張其業(yè)務時,各類企業(yè)間為雇用并留住優(yōu)秀員工展開了激烈的競爭。人才流失是制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素之一 ,留住人才已經(jīng)成為企業(yè)面臨的重要課題。
一、萬豪：先照顧好員工
作為連續(xù) 7 年被《財富》雜志評為“100 家最佳雇主”的萬豪國際集團 , 在眾多擁有超過 10 萬名員工的企業(yè)中排名第二,也是惟一上榜的美國酒店集團�！敦敻弧冯s志特別強調(diào)萬豪國際集團為其員工所提供的事業(yè)發(fā)展機會 , 在過去一年中 , 該集團有300多位員工由按時計薪的崗位獲晉升為經(jīng)理。此外 ,萬豪在社會公益活動、員工培訓計劃和平均員工服務年限等方面也得到很高的評分。
去年 , 萬豪在中國受到非典的影響 , 飯店經(jīng)理層的員工減薪 , 但萬豪所有的員工都保留了下來 , 沒有裁員,一起渡過這個困難。萬豪集團有一個核心經(jīng)營理念：“如果我們很好地照顧員工 , 他們也會很好地照顧客人。”
萬豪認為 管理是多方位的事情 , 首先 , 要聘用到合適的人 , 把他們放在合適的崗位上,同時給他們好的培訓。給他們合理的報酬也很重要。最關鍵的是 , 公司會提供給他們成才、發(fā)展的機會。
萬豪經(jīng)常會定期對每個飯店的員工做意見調(diào)查 , 問他們有什么不快樂、不開心的地方,有什么需要改進的地方等。如果有一個飯店在某一項調(diào)查里得分比較低,那就表示有問題需要改進。這是一個對員工的滿意度進行調(diào)查的科學方法。
二、歐萊雅：營造家庭氛圍
歐萊雅每年在全球招聘 1900 名管理層人員 , 其中 46% 是剛剛畢業(yè)的大學生 ,10%的人具有初步工作經(jīng)驗。在人才大戰(zhàn)越演越烈的今天 , 歐萊雅已將職員的招聘作為其經(jīng)營戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié) , 并同全球110個知名的院校保持著緊密的合作。有“法國第一商�！敝Q的巴黎高等商業(yè)學校 (HEC) 近25年來為歐萊雅輸送了大量高水平的工商管理人員 , 該校還將歐萊雅的市場營銷戰(zhàn)略作為教學內(nèi)容之一,歐萊雅也為他們的學生提供了大量來總部實習的機會。
除了招收一流的人才外 , 讓年輕人完全融入整個公司的經(jīng)營運作體系才是歐萊雅用人之道的最終目的。為此 , 歐萊雅的歷任總裁均強調(diào),要在公司內(nèi)部營造一種“家庭氛圍”, 讓新入門的年輕人盡快成為家的主人。
歐萊雅中國分公司在短短的 5 年中從 100 人發(fā)展到 3000 人,這在很大程度上歸功于“大膽啟用青年人”的人才戰(zhàn)略。針對中國年輕人對法國公司管理方式和跨國集團經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏了解的現(xiàn)狀,歐萊雅在培訓中國雇員方面投入了巨資 , 中國分公司的受培訓比例高達 39%。為保證職員的素質(zhì),他們同復旦、同濟、上海交大等知名的高校建立了合作關系 , 并在中歐國際工商管理學院設立了一項獎學金 , 從該校60名申請者中選出一人 , 并為其提供兩年 MBA 課程的全部費用。
對于年輕人在培訓后離職是否給公司造成損失 , 歐萊雅不希望用合同的形式將人“捆綁”起來,而是要使公司的每一個崗位都具有吸引力�！叭绻粋�有前途有才干的年輕人要求辭職 , 這的確是令人遺憾的事情。但是,應該對此進行檢討的是我們自己而不是他�！睔W菜雅認為 , 如果由于擔心這種情況的發(fā)生而只雇傭具備相當工作經(jīng)驗的人,甚至放棄對青年人的培訓 , 這是極不明智的做法 , 因為青年人的第一次在職培訓往往會對他未來的工作產(chǎn)生很大影響。
三、安利：人性化的激勵制度
安利銷售人員的嘉獎制度 , 是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。幫助銷售人員相信自我,挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的骨干銷售隊伍固若金湯 , 并由此提升了顧客滿意度和忠誠度。
安利公司針對銷售人員設計的獎金制度曾被美國著名的哈佛商學院收入教材。這一合理的獎金制度不僅更好地激發(fā)了銷售人員的銷售熱情,同時也把安利和危害社會的非法傳銷“老鼠會”區(qū)分開來 , 因為在這制度下不可能一勞永逸或者不勞而獲。
安利公司的產(chǎn)品專業(yè)知識培訓很有特色 , 并富有成效。首先 , 它要求每個安利產(chǎn)品的營業(yè)代表要有展示自我的勇氣,并熟悉產(chǎn)品的性能、性價比演示、及其獨有的銷售主張 (USP)。安利的培訓不僅僅是聆聽 , 更多的是銷售人員的自我展示,是一種行為毅力的積累。當然 , 在實際的銷售工作中會遇到各式各樣的問題 , 譬如客戶不給你演示產(chǎn)品或服務的機會 , 藐視你的存在,這時需要的是銷售人員鍥而不舍的精神和良好的心理承受能力。而良好的心態(tài),來自于安利未雨綢繆的心理素質(zhì)教育。安利為每一位即將成為產(chǎn)品銷售代表的培訓對象 , 在將來的具體工作中會遇到的一些問題,做了預見性分析 , 并為他們提供了客觀的解決、借鑒方法 , 免除了他們在解答客戶咨詢時,難以周全的尷尬。同時通過這種不間斷的延續(xù)型培訓，無形當中增加了整個銷售團隊的凝聚力。
安利公司認為 , 在產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越的前提下 , 顧客的忠誠度來源于顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務的滿意度,而顧客第一次親密接觸企業(yè)產(chǎn)品或服務載體的就是企業(yè)銷售人員 , 而并非廣告。銷售代表的精神面貌是企業(yè)的一面鏡子,銷售代表的銷售技巧和熱情從很大程度上決定了產(chǎn)品的市場占有率,尤其在一般日用消費品市場上的表現(xiàn)更為突出。國內(nèi)的企業(yè)正忙于由單一的產(chǎn)品或服務提供者向學習型組織轉變,就是要通過提升自己的綜合素質(zhì)、產(chǎn)品制造和服務提供經(jīng)驗 , 從而提高市場占有率 , 以達到市場最大化的境界。這需要一個過程,在這個過程中 , 銷售人員應該能看到自己的明顯進步 , 激發(fā)他們不斷完善自我的決心和信心。
公司單純?yōu)樽约旱匿N售人員提供僅限于產(chǎn)品知識的教育和學習機會 , 顯然是不夠英明的。一種叫做“ERG”的理論正受到安利公司的關注,根據(jù)中國實際情況 , 安利將銷售代表的需求分為 3 類：生存需求(Existenceneeds),即生理及安全方面的物質(zhì)需求；關系需求 (Relatednessneeds),與人際關系及社會結構有關的方面 ,如被愛、有人需要和得到承認；成長需求：(Growthneeds) 與個人進步及成長有關的方面 ,即尊重和自我實現(xiàn)。需求能否滿足 ,影響著銷售代表的忠誠度。
安利公司給予銷售代表的不僅僅是他們對于物質(zhì)上的渴望 , 更給了他們事業(yè)和精神上的追求。而國內(nèi)的有些公司給予銷售人員的,除了赤裸裸的物欲就沒有什么新鮮的了。
安利公司深知 , 原有的市場營銷 4P 理論已經(jīng)受到了挑戰(zhàn),專業(yè)人士指出未來市場營銷的重點集中在品牌和溝通能力上。一個公司擁有純粹的品牌 , 沒有與客戶的溝通能力 , 僅靠產(chǎn)品去打動顧客,市場很難做大；一個企業(yè)只具備良好的溝通能力 , 但缺少有內(nèi)涵和競爭力的品牌 ,也很難主宰它所屬的市場范疇。要想成為市場競爭中的優(yōu)勝者, 公司必須兼?zhèn)渖鲜鰞蓚�特征。安利有著良好的品牌形象 ,而溝通能力的代表是什么呢？不是天花亂墜的廣告,而是有扎實說服技巧的銷售人員。一旦掌握終端客戶資料的銷售人員因為缺乏對公司的熱愛而倒戈或跳槽,勢必影響一個階段的公司產(chǎn)品或服務銷售。安利公司對于銷售代表忠誠度的維護 , 不只是單純依賴加薪和升職,更通過公司獨有的凝聚力及人文氣息感染他們 , 讓他們覺得公司不再是為了薪金和職位而拼殺的戰(zhàn)場 ,更是關懷他們成長的“家庭”。
四、微軟：用晉升機會獎勵人才
大多數(shù)不斷發(fā)展的公司都會遇到一個典型的問題：怎樣把人才留在技術崗位上 , 以便充分利用他積累的專業(yè)知識和公司已付出的投資。同樣,在微軟不斷發(fā)展壯大 , 不斷聘用新雇員并將之培育成優(yōu)秀的技術人員之后也遇到了同樣的問題。解決這一問題,微軟公司的一個獨到之處就是把技術過硬的技術人員推到管理者的崗位。
蓋茨與公司其他的早期領導一直都很注意提升技術過硬的員工擔任經(jīng)理職務。這一政策的結果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優(yōu)越性——微軟的管理者既是本行業(yè)技術的佼佼者,時刻把握本產(chǎn)業(yè)技術脈搏 , 同時又能把技術和如何用技術為公司獲取最大利潤相結合,形成了一支既懂技術又善經(jīng)營的管理階層。例如集團副總裁內(nèi)森.梅爾沃德 (36 歲) 是普林斯頓大學物理學博士,師從諾貝爾物理獎獲得者斯蒂芬.霍金。他負責公司網(wǎng)絡、多媒體技術、無線電通訊以及聯(lián)機服務等,但是這一方法對于那些只想呆在本專業(yè)部門里并且只想升到本專業(yè)最高位置而又不必擔負管理責任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的,這樣,職業(yè)管理的問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規(guī)的技術升遷途徑。建立技術升遷途徑的辦法對于留住熟練技術人員,承認他們并給予他們相當于一般管理者可以得到的報酬是很重要的。
非正式的參與決策方案：并不是所有的員工都希望被授權，過分的鼓勵參與決策會疏遠那些感覺部門主管在推卸責任的員工。讓員工參與決策的程度應與員工對挑戰(zhàn)、責任感和在工作中擁有發(fā)言權的愿望相稱。而且，員工必須相信他們有權同部門主管共同決策。部門主管必須向參與者證明他們對參與的承諾。
自我管理的工作團隊：這里明顯的問題是“部門主管在自我管理團隊中的作用是什么？”部門主管應確保向自我管理運作的順利過渡。部門主管應給這些團隊以強有力的鼓勵和指導，然后培養(yǎng)出他們的領導。在這時，許多人會不幸失去工作。留在公司的人，可執(zhí)行如下職能：
作一個團隊的技術顧問：部門主管可以負責為團隊提供有關產(chǎn)品和加工過程的知識及協(xié)助。作為一個前任主管，充分了解這些職能，因而可能幫助團隊成員協(xié)調(diào)所涉及到的任務。
作一個促進者：可幫助團隊成員之間以及和其他組織成員間進行有效的協(xié)作和溝通。例如，部門主管可能確保所有員工正在遵循會議的指導方針。
作一個領域部門主管：部門主管可以為4至6個團隊的群體作聯(lián)系，成為解釋管理層戰(zhàn)略的一個接觸點。這樣一個部門主管將在團隊間或在團隊與更大的組織間建立界面。
總之，應當將人力資源管理視作每個管理者工作的一個組成部分。無論你是基層主管、中層經(jīng)理、還是總經(jīng)理；無論你是生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、辦公室經(jīng)理、行政管理人員、還是人力資源部經(jīng)理，你都是在通過人去完成工作成果。
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