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員工跳槽,你怎么辦?
2009年2月9日,已點(diǎn)擊:27762次  來源:   [打印本頁] [收藏本頁] [關(guān)閉窗口]
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由于勞動力市場日趨完善,在價值規(guī)律的作用下,員工跳槽已成為時下職場中一道眩目的風(fēng)景線,不少企業(yè)高層及人力資源經(jīng)理如臨大敵,設(shè)置重重障礙防范員工跳槽。根據(jù)多年人力資源從業(yè)經(jīng)驗(yàn),筆者認(rèn)為:在完全充分的勞動力市場下,員工跳槽應(yīng)該是人才流動的必然規(guī)律,競爭對手挖角不能成為人力資源經(jīng)理訴苦的理由。HR要從專業(yè)角度出發(fā),從企業(yè)自身管理著手,反思人力資源管理體系、流程和制度執(zhí)行方面的不足,尋求防范員工跳槽的應(yīng)對良策。

  員工跳槽,企業(yè)責(zé)任更大

  關(guān)于人力資源市場的流動狀況,最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示,雖然中國企業(yè)在管理人才儲備方面存在危機(jī),比如91%的企業(yè)認(rèn)為 “今后三年不具備足夠的管理人才儲備以應(yīng)對入世后的挑戰(zhàn)”,但“在人才是最大問題的情況下,企業(yè)卻沒有看住他們的管理人才”。一邊是企業(yè)老總苦嘆“人才短缺”,另一邊是員工“暗自盤算,打點(diǎn)行囊”,甚至那些默默無聞的“B角”人才也在頻頻向東家揮手道別。

  國內(nèi)外大量的跳槽案例證明,員工跳槽不外乎以下幾個原因:

  ● 外部因素:如宏觀的就業(yè)機(jī)會和政策、失業(yè)率、行業(yè)景氣等;

  ● 組織因素:如組織成員的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支持等;

  ● 與工作有關(guān)的因素:如工作條件、工作與自我期望的一致性、工作的重復(fù)性、工作負(fù)荷、工作的自主性等;

  ● 心理因素:如工作滿意度、組織承諾、工作投入度、安全感等;

  ● 員工個人特質(zhì):如年齡、性別、工作時間、教育水平等。

  上述因素雖是企業(yè)自身無法規(guī)避的,但筆者認(rèn)為員工跳槽的根源主要在企業(yè)自身。對此,筆者曾經(jīng)做過調(diào)查,表1和表2是調(diào)查的結(jié)果反饋(部分):




  員工跳槽的四個心理狀態(tài)

  
K君是H公司在大規(guī)模校園招聘時期引進(jìn)的一名法學(xué)碩士生,集團(tuán)組建法務(wù)部時,因人手較少,專業(yè)功底深厚的K君立即被公司委以重任,兩年后即升任法務(wù)部常務(wù)副總經(jīng)理,成了當(dāng)年大學(xué)生員工中唯一職位冠“總”的主管。后來由于集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張,K君被董事長點(diǎn)名委派到集團(tuán)一獨(dú)立子公司任職,一躍成為子公司法人董事長。

  正當(dāng)K君事業(yè)蒸蒸日上之時,集團(tuán)發(fā)現(xiàn)其手下財(cái)務(wù)經(jīng)理涉嫌挪用公款。K君亦被調(diào)離原職,重新回到法務(wù)部擔(dān)任某地產(chǎn)法務(wù)室經(jīng)理,此時已是他進(jìn)入公司的第六個年頭。K君發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在他的上司是原來他在任時招聘來的,于是心理漸漸失了平衡。K君時不時地在公司小會上或私下里發(fā)些牢騷,流露出對公司的不滿,日常工作也開始敷衍。而此時法務(wù)部總經(jīng)理及人力資源部并未同K君進(jìn)行任何溝通或接觸。由于年終考評時K君獎金只發(fā)放了50%,他找到部門總經(jīng)理,希望能夠談?wù),但部門總經(jīng)理以沒有時間為由簡單說了幾句“業(yè)績排名靠后,影響部門整體績效”的話就打發(fā)了他。隨后,K君又在人力資源部吃了閉門羹。

  最后,K君終于忍無可忍地向公司提交了辭呈。此時,人力資源部亦未及時處理,一個月后K君未辦理完離職手續(xù)就回安徽老家探親去了。事后其愛人幫他辦理離職手續(xù)時不經(jīng)意地和人力資源部的負(fù)責(zé)人聊起這事,說如果公司主管能提早介入并及時溝通, K君是不會離開公司而轉(zhuǎn)投競爭對手門下的。

  通常HR僅僅在員工跳槽后,才去考慮應(yīng)對之道,其實(shí)管理員工跳槽必須植根于員工跳槽過程的心理分析。無論什么原因促成跳槽,員工都會經(jīng)歷抱怨、倦怠、抗拒和莫名四個心理狀態(tài)(見圖1)。

  不同階段,員工的離職心態(tài)是不一樣的,從萌芽階段開始,陸續(xù)暴露出來的抱怨、倦怠、抗拒心理其實(shí)只是員工整個心態(tài)的冰山一角,內(nèi)心深處還是渴望有留任的機(jī)會。如圖1所示,只有在離職階段,心志才可能完全轉(zhuǎn)變?yōu)槭蚴。從整個過程看,在每一階段,人力資源管理者如能及時介入,并采取適當(dāng)措施,就會有更多的機(jī)會留住人才;即使是人才已經(jīng)離職,仍還有回流的希望。

  萌芽階段——抱怨

  員工在滋生抱怨之初,最突出的表現(xiàn)是在公開或者私下場合,時有時無地流露出對某事、某人的不滿,這種抱怨,主要以發(fā)牢騷、提意見、賭氣或者打抱不平的形式表現(xiàn)出來。雖然員工會像往常一樣工作,但注意力卻集中在抱怨上,精神也處于緊張狀態(tài),工作的積極性和創(chuàng)造性自然會受到影響。

  對于企業(yè)來說,此階段的管理重點(diǎn)是及時溝通,多渠道了解情況,找出導(dǎo)致員工抱怨的原因。對當(dāng)事人的態(tài)度和情緒予以充分理解,及時找當(dāng)事人面談,澄清誤解,解釋政策,糾正管理失誤。

  潛伏階段——倦怠

  處于職業(yè)倦怠狀態(tài)的員工,一般都會表現(xiàn)出喪失工作熱情、上班得過且過、不再追求上進(jìn)、消極否定他人、工作態(tài)度惡劣等特征,當(dāng)累積的怨氣沒有機(jī)會發(fā)泄時,可能會通過這些方式來保持心理上的平衡。此時的員工雖未打算跳槽,但情緒低落,心情不佳,甚至抑郁和自閉。

  此階段的管理要點(diǎn)是激發(fā)員工的工作活力,與其共同分析職業(yè)倦怠的后果,展望職業(yè)發(fā)展前景,為其提供發(fā)揮能力的機(jī)會。

  爆發(fā)階段——抗拒

  這一階段,員工已經(jīng)對管理者喪失了信心,表現(xiàn)出強(qiáng)烈的反對情緒,多會利用各種機(jī)會批評現(xiàn)有管理制度與措施,且容易與管理者產(chǎn)生公開的沖突。甚至?xí)幸欢ǔ潭鹊钠茐男袨椋鐡p壞損害組織形象,出賣組織機(jī)密,等等。

  不難看出,爆發(fā)階段的員工已經(jīng)做出了跳槽的準(zhǔn)備,因此相應(yīng)的管理重點(diǎn)是緩和矛盾,轉(zhuǎn)變態(tài)度。可以請他的朋友、師長等親近和信任的人進(jìn)行勸說,分析利弊得失;或者提高領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)的層次,必要時由高層領(lǐng)導(dǎo)找其面談;如果此員工是公司的骨干人才,還可征得其本人同意,實(shí)行內(nèi)部流動,或提供學(xué)習(xí)的機(jī)會,讓他暫時脫離不愉快的環(huán)境,盡量避免骨干員工與企業(yè)的公開沖突,維護(hù)其繼續(xù)留任的良好環(huán)境。當(dāng)然,對其破壞行為產(chǎn)生的后果,事后要明確責(zé)任,按章處罰。

  離職階段——莫名

  
此時員工去意已決,會頻頻與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)接觸,表示離職的意愿和辦理離職手續(xù)。但許多人在心靈深處仍對現(xiàn)組織存在一定的依戀,例如依戀朝夕相處的同事和自己辛勤勞動的成果等。

  這一階段的管理重點(diǎn)是善待并盡可能挽留人才。對于那些留不住的人才,也不要設(shè)關(guān)立卡,阻止或刁難其離職;要維持員工的依戀之情,為今后的回流、協(xié)作做鋪墊。如麥肯錫公司將離職員工看成“校友”,花巨資培育遍布各行各業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”,摩托羅拉建立不計(jì)前嫌的“回聘”制度等做法都很值得借鑒。

  在員工跳槽過程管理的各個階段,都應(yīng)注意要為員工提供發(fā)泄不滿的渠道并及時反饋,以緩和其緊張的精神狀態(tài);同時,不要與員工形成對立,以朋友身份平等交流,多聽少說,不爭論,講究說服的藝術(shù);最后,充分重視員工意見,并以此為契機(jī),發(fā)現(xiàn)管理漏洞,完善管理流程,提高管理水平。

  骨干跳槽應(yīng)急四法

  企業(yè)中的骨干員工跳槽會引發(fā)嚴(yán)重的危機(jī),如表3所示。

  因此,一旦骨干員工跳槽必不可免,如何減少跳槽事件帶來的震蕩刻不容緩?蓮囊韵滤膫方面著手:

  ● 不論是主動離職還是被動離職,企業(yè)都要了解和調(diào)查原因,以避免因一人跳槽而引發(fā)集體離職。針對“集體出走”的挑戰(zhàn),企業(yè)應(yīng)積極部署“反跳槽”戰(zhàn)略。當(dāng)然,并不是所有人的職業(yè)發(fā)展、個人目標(biāo),企業(yè)都能夠滿足。也就是說,到了一定階段,有些人想做的事,企業(yè)是做不到的。所以,企業(yè)并不需要留住所有人才,重要的是既要知道留誰,又要知道在留不住的時候,他什么時候會走,企業(yè)該怎么辦?怕就怕沒有緩沖期和任何前兆,這正是需要企業(yè)管理者思考的地方。

  ● 分析骨干跳槽對競爭對手的影響。如果該骨干真的加盟競爭對手,競爭對手就可能會得到本公司發(fā)展的核心機(jī)密,因此要提醒離職者遵循已經(jīng)簽署的競業(yè)避止協(xié)議,同時要將這一信息傳遞給競爭對手。如掌握著大洋公司商業(yè)秘密的原副總經(jīng)理C君離職后,又當(dāng)上了競爭對手公司的副總。因此C君和競爭對手被告上了法庭。法院認(rèn)為,作為大洋公司曾經(jīng)的高層管理人員,C君違反了章程的規(guī)定和保密保證書的承諾,競爭對手與C君因此必須對其不誠信的行為承擔(dān)共同的侵權(quán)責(zé)任。

  ● 評估骨干跳槽對客戶的影響。鑒于高管或骨干通常都就任企業(yè)的重要崗位,往往有著高超的營運(yùn)能力和親自建立的營業(yè)網(wǎng)絡(luò),一旦離去可能會影響客戶的信心,如果正式加盟競爭對手,甚至不排除個別客戶轉(zhuǎn)隨而去的可能。不過,企業(yè)完全可以從管理上降低甚至避免跳槽所產(chǎn)生的損失。如,為了避免業(yè)務(wù)骨干跳槽帶走客戶,應(yīng)盡量避免業(yè)務(wù)員與客戶之間的單線聯(lián)系,建立企業(yè)與客戶的多管道聯(lián)絡(luò)方式;為了避免業(yè)務(wù)骨干跳槽帶走檔案資源,可以采取檔案資源的多重備份、多地存檔的管理方式;為了避免業(yè)務(wù)骨干跳槽帶走現(xiàn)金和貨物,應(yīng)盡量避免業(yè)務(wù)員收取現(xiàn)金和通過業(yè)務(wù)骨干配送貨物,貨款宜采取銀行轉(zhuǎn)賬方式,貨物宜由廠家直接發(fā)送到客戶,或由專職配送物流送貨等。

  ● 從內(nèi)部選拔繼任骨干或高管,或者外部聘用時,要盡快宣布新的任命。當(dāng)這一切措施盡快實(shí)施時,員工議論雖然難以一時平息,但局面明朗,人人各司其職,業(yè)務(wù)仍然會良性延續(xù),隨著新局勢的確認(rèn)和時間作用,人心也會逐漸安定下來。

  把核心資源掌握在組織手中

  
最后,筆者認(rèn)為要想防范員工跳槽,以下五個問題還得好好反思一下:

  評估是誰在推動“地球”

  大家常說的一句話就是:“地球離了誰都照樣轉(zhuǎn)!”而在企業(yè)被內(nèi)定為核心員工的,無論是企業(yè)還是個人,都會覺得企業(yè)缺了他“地球就轉(zhuǎn)得慢了”,因而對所謂的核心骨干賦予相當(dāng)?shù)馁Y源和責(zé)、權(quán)、利,把他們捧為企業(yè)明星,甚至搞個人崇拜。

  因此,企業(yè)防范核心骨干跳槽的終極解密是讓所謂的“核心骨干員工”在公司消失。

  個人能力,還是組織能力

  管理最重要的作用,就是將個人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力。人才的價值主要由兩部分組成:一是個人自身的能力,二是企業(yè)或組織賦予他的資源。企業(yè)往往更擔(dān)心的是人才流失,卻忽視了對人才因企業(yè)而獲得的資源的保護(hù)和積累。要知道,真正的知識其實(shí)都留在那些業(yè)務(wù)精英的腦袋里。一旦人走了,知識也就跟著走了。如海爾的張瑞敏就曾經(jīng)派專人去各個店統(tǒng)計(jì)每天顧客對店員提出的問題。然后,把其中最普遍的問題歸納出來,讓所有的員工都學(xué)會應(yīng)對,這樣就把一個人的能力復(fù)制到了組織身上。

  因此,怎樣把隱性知識變成顯性知識,把資源“文字化”是很重要的一個問題。

  知識管理,從“小”做起

  組織即使再小,也需要知識管理,等組織達(dá)到一定規(guī)模后再進(jìn)行知識管理就很困難了。而中小企業(yè)常常有一個誤區(qū),就是認(rèn)為知識管理就是花重金上軟件,這只是大企業(yè)的事。殊不知,IT技術(shù)的應(yīng)用只是知識管理的高級階段,而在此之前,可作為之處也很多,比如,惠普的知識管理起點(diǎn),就是一個不準(zhǔn)缺頁的記錄本——“管理平臺”。

  因此,企業(yè)必須主動在內(nèi)部創(chuàng)造一個分享文化的氛圍。一般員工當(dāng)他剛開始冒時,想法往往還很單純,只想得到公司的認(rèn)可。如果企業(yè)在這時讓他介紹自己的經(jīng)驗(yàn)與大家分享,他是很愿意講的,繼而會逐漸營造出一種學(xué)習(xí)與分享的文化。但等員工翅膀硬后,就必然會為了自我保護(hù),而拒絕分享了。所以要從最基層做起,在員工心理防線還不是很強(qiáng)的時候,讓他養(yǎng)成分享的習(xí)慣和享受分享的喜悅。

  除了分享,企業(yè)還要保證他的勞動被尊重,知識不被竊取。比如,這個資源是你開發(fā)的,那么別人在分享后就不應(yīng)繞開你去做。公司只是掌握這個資源,而不能輕易侵犯它。

  別忘簽訂競業(yè)禁止合同

  企業(yè)招聘員工時,除了正常的勞動合同、聘任合約外,對關(guān)鍵崗位的員工還要考慮簽訂競業(yè)禁止協(xié)議。比如說,離開公司半年內(nèi)不得到其它同行業(yè)公司工作,在這半年內(nèi)每月支付60%到80%的工資,以補(bǔ)償關(guān)鍵崗位員工對于進(jìn)入新企業(yè)的“成本”補(bǔ)償;如果一定要加入競爭對手,合同也可以規(guī)定,競爭對手要給跳槽員工前公司一定數(shù)量的賠償,相當(dāng)于運(yùn)動員的轉(zhuǎn)會費(fèi)等。

  這樣可以最大程度地避免同業(yè)競爭,否則企業(yè)會經(jīng)常出現(xiàn)重要人力資源的漂移和企業(yè)競爭力的流失。尤其對那些企業(yè)核心競爭力主要附著在核心人才身上的公司,影響可能是致命的。所以,企業(yè)在日常管理當(dāng)中要做好本分,使員工競業(yè)禁止合同制度化、規(guī)范化。

  總之,企業(yè)要切記:時刻把核心資源牢牢掌握在組織手中。

  作者簡介

  江洪明 京信通信系統(tǒng)控股有限公司人力資源總監(jiān)

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