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五維防御網,幫你留人才
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一到年底,許多公司的人力資源部又陷入了人才流失的恐慌之中,骨干跳槽、高層倒戈的噩耗不斷襲來,提薪、晉升成了各家企業(yè)比拼的法寶,但年終大跳槽的局面卻依然火爆,沒有變化,依賴各種各樣的應急措施來亡羊補牢顯然已經行不通,那么怎樣才能防患于未然呢?

  引起跳槽的五個因素

  
預防跳槽,首先必須明晰員工跳槽的路徑,這樣才能有的放矢。綜合“李和米契爾的員工主動離職多路徑展開模型”和“莫布雷的中介鏈模型”,員工跳槽過程的模型正如圖1所示。



  根據過去多項實證研究,采取路徑1的離職者比例為5%,路徑2為6%, 路徑3為82%,路徑4則是7% 。從上述對員工主動離職過程的分析,我們發(fā)現員工是否最終跳槽主要受五個因素的影響(見表1)。

  因此,從表1中的五個方面入手,采取針對性預防措施,就可以形成一個五維度的企業(yè)跳槽防御網,使人才流失難題迎刃而解。

  定期調查員工滿意度

  
從員工跳槽過程的模型可以看出,工作滿意度不高是導致員工跳槽的最主要因素,如果企業(yè)能夠對員工滿意度進行調查,就可以明確員工對企業(yè)或工作不滿意的地方,為穩(wěn)定員工隊伍提供具體的反饋信息和改進方向。另一方面,定期的工作滿意度評價,也是對先前改進措施結果的監(jiān)測和評估,借以實現持續(xù)循環(huán)的提升。因此,一些跨國大企業(yè)(如諾基亞、朗訊等)每年都要進行工作滿意度調查。

  如何進行工作滿意度調查

  
目前比較流行的工作滿意度調查問卷不下數十種,相對而言,“明尼蘇達工作滿意度調查量表”更適用于中小型企業(yè)。這個量表對工作滿意度的衡量比較完整、全面,而且是從企業(yè)的角度,即想要了解的內容出發(fā),廣泛考察影響工作滿意度和企業(yè)效益的因素;另外,它的簡化模式,操作非常簡單、方便,投入的時間、金錢都相當節(jié)省。工作滿意度調查的具體操作方法如下:

  ● 第一步:設計調查問卷并實施調查

  一般可以針對個人能力的發(fā)揮、成就感、能動性、公司培訓和自我發(fā)展、權力、公司政策及實施、報酬、部門和同事的團隊精神、創(chuàng)造力、獨立性、道德標準、公司對員工的獎懲、本人責任、員工工作安全、員工所享受的社會服務、員工社會地位、員工關系管理和溝通交流、公司技術發(fā)展、公司的多樣化發(fā)展、公司工作條件和環(huán)境等20個方面對員工進行調查,讓員工直接填寫對其中每一項的滿意等級(很滿意、比較滿意、不滿意、很不滿意),也可根據實際情況靈活采用不同數量的滿意等級。

  ● 第二步:對數據進行分析,從組織和個體層面發(fā)現當前急需完善的地方

  回收調查問卷后,對數據分別進行分析,得出員工對20個方面的滿意程度。但是,如果企業(yè)資源有限,不可能馬上對所有方面都采取措施進行調整和完善,就必須對調查結果進行分階段的分析。那么,如何取舍各種不同地方因素呢?

  其實員工的工作滿意度也符合短板原理,它不取決于最滿意的地方,而更多的是最不滿意的地方影響更大。因此,在滿意度較高因素方面繼續(xù)保持的同時,應對短板因素進行有針對性的調整和改進,將工作重點放在改善員工不滿意的地方。

  值得注意的是,由于員工的工作滿意度會受到員工自身特征的影響,不同的員工對各方面因素的感受都會存在一定的差異,如果都采用同樣的方式是無法解決問題的。企業(yè)可以采取以下兩種手段解決這一問題。

  ● 將焦點集中于不滿意度最高的問題上,針對這些問題采取組織層面的制度化和體系化的解決手段。

  ● 如果出現特定的員工不滿意問題與整體不一致,而該名員工或該群體員工又是企業(yè)必須留住的核心骨干時,應及時采取個性化的方法來解決問題。

  A科研機構近兩年來,員工流失率均超過30%,薪酬水平雖然居于市場中游,甚至比一般企業(yè)略高,但和某些知名外資企業(yè)相比還存在一定差距。令A單位領導困惑的是,一家薪酬比A單位高出30%的知名企業(yè)正在頻繁地與技術骨干小張聯系,如果再不進行薪酬體系的調整,不只是小張,估計還會有更多核心員工跳槽。因此,A單位立即對現有薪酬水平進行提升,但隨后的工作滿意度調查結果顯示,員工的滿意度仍然不高,這令領導百思不得其解。

  根據調查,A單位員工最不滿意的地方如表2所示,不難看出,提升薪酬水平不是A單位留人最適合的方式。A單位要想真正留住人才,急需改進的是從組織層面加強人才培養(yǎng)機制的建設,提升組織在核心技術能力方面的競爭力。但小張的選擇卻有些不同,他的不滿意因素依次為報酬、成就感和個人能力的發(fā)揮三個方面。因此,針對小張而言,如果A單位想要留住他,就需要一些個性化的手段,如加薪、對其進行職業(yè)生涯規(guī)劃輔導、賦予更重要的工作職責、領導的肯定、贊許和重視等有效措施。

  強化特定事件的預防與輔導

  
特定事件的沖擊促使63%的離職者最終跳槽,因此它是位居第二的影響員工跳槽的因素。如果我們能夠清楚了解并預測哪些事件會導致員工離職,及時關注這些事件的發(fā)生和變化,建立特定事件事前輔導和預防機制,對可能受影響的員工進行輔導,弱化員工心理壓力和心理沖擊,就會避免一些非主觀原因的人員流失。

  特定事件有哪些

  構建輔導和預防機制,首先需要確定什么是特定事件,總的來說可以分為以下兩個方面:

  ● 一是員工非工作方面的事件。比較常見的有生育、結婚、攻讀研究生、居住地點的變化、經濟情況的變化、家庭成員的變化等。大部分事件對員工沖擊的大小跟員工個體特征有關,如家庭觀念、個人職業(yè)生涯的規(guī)劃等,這類事件發(fā)生后對離職者的影響非常顯著。以微軟公司全球副總裁、微軟中國研發(fā)集團總裁張亞勤獵取HP首席科學家許峰雄為例,微軟設在美國總部的研究院曾邀請許峰雄加盟都被拒絕,但由于許峰雄的太太作為一位投資商,非常希望能到北京做生意,因此促使許峰雄離開了硅谷。

  ● 二是組織和工作上的事件。比較常見的有裁員、組織結構調整、職位調動、企業(yè)兼并、績效考核、薪酬調整、業(yè)務流程重組等。

  實施預防有方法

  
當我們確定了什么是促使員工跳槽的特定事件以后,就可以采取以下措施來預防特定事件給員工帶來的沖擊和壓力:

  ● 在處理非工作方面的特定事件時,最有效的方法是及時察覺事件動態(tài),加強企業(yè)對員工家庭情況的了解,增強員工及其家庭與公司的聯系,以獲得更多的家庭支持。如利用兒童節(jié)、重陽節(jié)等各種節(jié)假日舉辦員工及其家庭成員共同參加的集體活動;在福利的設置中適當添加針對家庭其他成員,特別是配偶、子女和父母的項目等。

  ● 針對企業(yè)的突發(fā)性組織變動,采取提前分層輔導,使用以點帶面的方式,逐步推進,獲得中層管理人員和核心骨干的理解和支持以后,再全面推進。如飛利浦中國推行平衡計分卡時,在正式實施之前,用了近3年的時間對集團公司和在中國的30家合資及獨資企業(yè)、60多個辦事處的全部1.8萬名員工進行逐層輔導,直至今天,這種輔導工作仍舊沒有停止,人力資源部門時刻準備著為公司的所有管理層、部門負責人和員工提供需要的咨詢。

  ● 提前為核心員工、后備人才指定導師,給予其生活和工作兩方面的指導,建立起員工與導師之間的信任感,便于及時了解核心員工和后備人才的心理變化,并有針對性地提供輔導。

  建立多樣化的不滿宣泄機制

  當員工對工作產生不滿時,小部分人會向領導提合理化建議,但若企業(yè)缺乏正確的傳遞渠道,員工往往會有一些負面的表現,比如消極怠工、遲到、早退、工作失誤增多、績效下降,等等。因此,當這些現象出現時,企業(yè)就要警覺起來——員工已對工作不滿,跳槽隨時可能發(fā)生。

  企業(yè)可以采用打壓、聽之任之或疏導這三種不同的方式去應對員工的不滿。打壓,可能導致員工反彈更大,負面表現越來越多;聽之任之,也只能讓員工的不滿越積越高;而只有疏導,才是正確應對員工不滿的有效措施。那么,企業(yè)可以采取哪些具體的疏導措施呢?

  ● 構建員工意見反饋機制,提供員工不滿情緒宣泄的途徑。比如,制定多種形式的溝通渠道、定期溝通等制度,讓員工能夠隨時、甚至能夠跨層級地提出自己的看法,而這種不滿情緒的宣泄途徑,也是企業(yè)調整與改變內部管理問題的反饋機制。如上海波特曼麗嘉酒店,其2003年的員工滿意度高達97%,其中非常重要的一環(huán)就是其有效的溝通制度,即每天的部門例會、每月的部門大會、每月隨機的下午茶會等,這使員工可以向不同層級的管理人員反饋問題和建議。

  ● 建立多功能的內部工作調動機制,為企業(yè)員工提供更多、更合理的工作輪換機會。特別是對那些規(guī)模較大、區(qū)域分布廣泛的企業(yè)來說,更可以通過轉換崗位、轉換工作地點、轉換上司等多種方式,來減少核心員工與企業(yè)的隔閡,提高員工滿意度。

  調整員工離職成本

  對于跳槽員工來說,離職成本可分為硬成本和軟成本兩種:

  ● 硬成本,即離職后需向公司支付一定的違約金、培訓補償金等費用;軟成本,主要是指員工離職的機會成本,例如公司的經常性培訓、關鍵崗位津貼、貸款購房購車、補充商業(yè)保險等政策。

  如果“離職成本大于或等于跳槽后的收益”,員工就不得不對跳槽“三思而后行”。因此,在具體操作時要注意軟、硬成本的有機結合,通過軟成本方面的巧妙設置,減少硬成本的制約給員工的不良感受。通?梢圆捎靡韵麓胧

  ● 對掌握公司核心技術的專業(yè)人員要簽訂競業(yè)禁止協議,縮小其跳槽后的就業(yè)范圍。

  ● 調整薪酬發(fā)放的方式,在注意所占的比例、員工的接受程度和法律風險等問題的基礎上,適當拉長發(fā)放周期和發(fā)放方式。如某制造公司采取滾動的、團隊式的獎金發(fā)放方式,按團隊成員總薪酬的20%計提,建立團隊的獎金池,每年年終對獎金池進行 10%的增值,然后再根據規(guī)定比例發(fā)給當前的團隊成員(第一年發(fā)放獎金池的60%,第二年之后比例上升為80%)。

  ● 豐富薪酬形式,可在核心員工的薪酬組合上適當采用虛擬股權的方式。如某IT企業(yè)的員工在工作滿一年后均享有至少一萬元的虛擬股權,年終據此分紅。之后每滿一年虛擬股權增長25%,一旦離職,虛擬股權就不再存在。

  弱化市場吸引力

  最后,企業(yè)可以通過加大員工獲得工作機會的難度,來弱化員工跳槽的意識。通?蓮囊韵聝蓚方面入手:

  ● 降低崗位的市場通用性,如在進行崗位體系設計時,保持一定的與行業(yè)內的相同職位之間的差異性;或在培訓時,側重對有差異性的企業(yè)技術性等問題進行培訓。

  ● 加強公司與競爭對手的比較優(yōu)勢,以減弱市場機會對人才的吸引力。

  總之,通過對員工跳槽五種原因的分析,可從提高員工滿意度、強化特定事件的預防與輔導、建立不滿宣泄機制、調整員工離職成本和弱化市場吸引力等五個角度,來增強企業(yè)留人優(yōu)勢,弱化員工跳槽意識,構建有針對性的五維度員工跳槽防御網。

  作者簡介

  陳曉倩 北京東方慧博人力資源咨詢服務有限公司研究院院長

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